COMMENT REUSSIR UNE SUCCESSION MANAGERIALE ?

Le départ d’un chef est toujours un choc. Soulagement pour les uns, inquiétude pour les autres, la traînée émotionnelle peut durer. Ici, on constate la revanche de ceux qui n’étant pas dans la proximité du sortant voient l’occasion de reprendre le dessus ; là c’est la nostalgie sans fin d’avoir perdu un leader reconnu. Le passé est idéalisé et la nouveauté vécue comme traumatisante. Pour tous, l’enjeu est de trouver ses marques et de comprendre le  « mode d’emploi »de l’arrivant. Ce dernier est lui-même préoccupé par le fait de prendre son équipe en main et de marquer son empreinte assez rapidement. Pour cela, le plus courant est de faire une réorganisation.

La réorganisation semble l’acte indispensable pour prouver l’autorité du nouveau chef. C’est comme si, en l’absence de ce geste inaugural, il n’avait pas vraiment pris les rênes de son entité. Tout le monde l’attend et en fait une exégèse attentive. Est-il plus centralisateur que son prédécesseur, à qui fait-il confiance, a-t-il besoin de défaire ce qui avait été mis en place précédemment pour s’affirmer, comment conçoit-il sa propre valeur ajoutée ? Sa nouvelle organisation sera interprétée à l’aune de ces questions. D’autant plus que l’organisation précède le projet. Le manager, tout occupé à montrer des résultats rapides et à faire preuve d’esprit de décision, se concentre sur les moyens avant de définir la fin. Il vrai qu’il est plus facile de définir les premiers dans une perspective d’opérationnalité immédiate que de construire une vision et un projet (autre que  « faire de la croissance rentable »). Or ce qui permet aux équipes de se fédérer derrière le nouveau chef, c’est son projet. Plutôt qu’une critique du passé, l’essentiel est de donner un sens au futur.

Réussir une succession, c’est incarner un nouveau projet, donner envie d’aller de l’avant. Mettre l’accent sur l’organisation et les hommes accentue les rivalités, les tensions et les jeux personnels. L’organisation ne doit pas être présentée comme une solution mais comme un cadre de travail éphémère toujours susceptible d’être amélioré. Le dirigeant nouveau en s’affirmant au service du nouveau projet donne le ton et peut alors évaluer les acteurs dans leur capacité à le suivre.

Auteur : Eric Albert, Président de l’Institut Français d’Action sur le Stress  (IFAS)

Source : Les échos

Date de publication de l’article : mardi 27 mars 2012