NÉGOCIATION SOCIALE : UNE NÉGOCIATION DE MARCHANDS DE TAPIS ?

capeb40_image_negociation-collectiveQuestion récurrente adressée aux employeurs par les syndicats : pourquoi annoncer 1,5 % dans une négociation annuelle obligatoire (NAO) pour finir à 2 % ? Ne serait-il pas plus simple et plus rapide d’annoncer 2 % tout de suite ?

Question récurrente adressée aux syndicats par les employeurs : pourquoi demander 5 % alors qu’on sait que l’entreprise ne pourra pas aller au-delà de 2 % ?

Avec cet exemple caricatural on se dit effectivement que tout le monde aurait intérêt à gagner du temps et de l’énergie à mettre tout sur la table tout de suite, ce qui épargnerait bien des incompréhensions et des crispations de part et d’autre.

Oui mais voilà, les choses seraient trop simples et il est nécessaire de prendre en compte une quantité non négligeable de paramètres :

1. La confiance

Ou plutôt le manque de confiance : les syndicats sont persuadés que l’employeur donnera toujours moins que ce qu’il peut donner, qu’il cherchera toujours à gratter quelque chose pour être bien vu par ses actionnaires, son Conseil d’administration, voire les syndicalistes eux-mêmes qui pourraient le trouver trop mou. L’employeur lui-même va penser que s’il part de trop haut il n’aura plus de marge de manœuvre puisque les syndicats sont convaincus qu’il peut faire toujours plus.

La confiance ne s’instaure pas en un jour. Elle se construit jour après jour, négociation après négociation. Une clause de « revoyure » (prévue dans l’accord NAO initial) qui prévoit de se revoir 6 mois après la première négociation peut par exemple permettre de faire le point sur l’évolution (favorable ou défavorable) des résultats de l’entreprise, sur l’évolution de l’inflation, du climat social, etc., ce qui permettra le cas échéant de rajouter un pourcentage d’augmentation.

2. La culture économique

La culture économique des partenaires sociaux est fondamentale. La santé économique et financière de l’entreprise est primordiale et doit être prise en compte dans toute négociation.
A l’image du budget d’un ménage, on se permet des dépenses supplémentaires quand c’est possible, dès lors que les recettes sont supérieures aux charges, qu’on a anticipé les grosses dépenses (changer la voiture, le four, l’aspirateur, etc.).

L’entreprise ne peut également distribuer que ce qu’elle a (des produits supérieurs aux charges, seuls à même de dégager un résultat positif dans l’année, ou alors des réserves antérieures suffisantes, ou encore un accord d’intéressement aux résultats…), arbitrant entre la distribution de dividendes aux actionnaires (n’oublions pas qu’ils sont propriétaires de l’entreprise, ce ne sont pas des philanthropes, ils attendent un retour sur investissement), les investissements présents et à venir (qui vont générer de nouveaux emplois ou même tout simplement garantir les parts de marché et les emplois existants).
Un représentant du personnel ou un syndicaliste responsable fait l’effort de comprendre quelles sont les contraintes et les possibilités de distribution de l’entreprise. Cela implique dialogue et formation professionnelle.

De son côté l’employeur (directeur général, DRH, directeur financier) se doit de présenter la situation de l’entreprise, les données économiques de base (inflation, évolution du pouvoir d’achat, historique des augmentations générales et individuelles, possibilités offertes par la législation, notamment défiscalisées, il n’est pas interdit de faire preuve de créativité). Les données économiques et financières sont complexes, il faut les appréhender et les partager.

3. Les stratégies en présence

Elles varient selon les syndicats et les employeurs. Certains syndicats se confortent dans une culture d’opposition, seule susceptible selon eux de leur assurer une représentativité électorale. D’autres prennent des risques, discutent, proposent, font des concessions, signent des accords. Quelle est la stratégie la plus payante électoralement ? Et bien ça dépend de l’électorat (les salariés).
Certains patrons vont privilégier leur carrière et donc leur relation avec le Conseil d’administration, leurs actionnaires, dont ils vont suivre servilement les directives. Certains seront durs en négociation, d’autres souples. Certains vont tout miser sur l’aboutissement à un accord parce qu’ils veulent garantir la qualité du climat social. D’autres vont estimer que le climat social est secondaire et que leurs comptes doivent rester équilibrés. D’autres vont tenter (et parvenir) à tout concilier.

Des syndicats vont privilégier les augmentations générales au détriment des augmentations individuelles et des primes, dont ils ne maîtrisent pas les conditions (managériales) d’attribution. D’autres syndicats, notamment le syndicat des cadres, vont parfois demander l’inverse. Chaque syndicat va donner ses préférences (et pourquoi pas augmenter la part employeur de la mutuelle, de la prévoyance, des titres restaurant, ou la dotation aux œuvres sociales du comité d’entreprise, mettre en place des primes de transport domicile / lieu de travail, etc.). L’employeur va devoir faire preuve de pédagogie et expliquer que toutes les mesures n’auront pas pas la même incidence (fiscale, catégorielle, one shot ou qui engage les années futures, avec ou sans effet report sur la masse salariale, etc.).

A un moment donné, il va falloir se mettre d’accord et faire des choix. Or choisir c’est renoncer…

De quoi va dépendre cette stratégie ? De nombreux facteurs. Des personnalités en présence, du corps électoral (c’est-à-dire des salariés, par exemple du dosage entre cols blancs et cols bleus, de la ventilation entre catégories professionnelles), des directives des centrales syndicales (dures ou non, ouvertes ou fermées, adaptées à une problématique locale ou à visée confédérale, départementale, nationale), des élections CE DP (prochaines ou lointaines), du dirigeant (en carrière ascensionnelle ou proche de la retraite), du DRH (en période d’essai, qui a fait ses preuves depuis de longues années dans la même entreprise, proche de la retraite, très compétent ou moyennement compétent), du directeur financier (qui met la pression sur le directeur général ou qui au contraire parvient à lui dégager des marges de manœuvre), de la culture d’entreprise, d’une tradition de dialogue social dans l’entreprise ou le groupe dont l’entreprise est une filiale, etc.

Chacun va également pouvoir montrer les dents et faire valoir ses moyens d’action :

– de par la loi en NAO, l’employeur est tenu de négocier, mais pas d’aboutir. Il peut donc faire comme si, (deux réunions et puis voilà !) et au final faire un constat de désaccord (« ces négociateurs ne sont vraiment pas réalistes, ils demandent la lune, il est impossible d’aboutir à un accord ») pour ne rien accorder du tout ou pour concéder des mesures unilatérales au rabais,
– les syndicats vont menacer de faire grève, de bloquer l’usine, ce qui va coûter cher et gaspiller ce qui aurait pu être distribué, le climat social va s’en ressentir, les clients vont fuir, les fournisseurs vont se méfier, etc.

Pour finalement se jeter à l’eau…

La négociation sociale et notamment la NAO est donc un art difficile qui conjugue de multiples paramètres : humains, économiques et financiers, juridiques, RH, syndicaux, etc.

Ainsi, pour reprendre une citation connue de Nicolas Boileau, poète et écrivain du XVIIème siècle dont nous avons un vague souvenir scolaire : « Hâtez-vous lentement, et sans perdre courage /vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage / Polissez-le sans cesse et le repolissez / Ajoutez quelquefois et souvent effacez. ». Ce travail il faut le faire à plusieurs et en plusieurs étapes : bien préparer la première réunion, chacun de son côté :

– l’employeur fait le point sur ses comptes et ses projets d’investissement, consulte ses administrateurs, ses actionnaires,
– les représentants du personnel consultent le personnel, les adhérents, leur syndicat d’appartenance

La première réunion permet de s’étalonner, chacun fait état de la situation de l’entreprise, des salariés, du contexte économique. Les revendications pleuvent (« les prix augmentent, le salaire stagne, le pouvoir d’achat se dégrade…»), la direction prend note (tout en relevant « le contexte économique difficile, les fermetures d’entreprise par milliers, les incertitudes du marché… »).

On se donne rendez-vous pour une prochaine réunion, on demande aux syndicats de ne pas jeter de l’huile sur le feu dans l’intervalle, de modérer leurs propos dans les tracts, de ne pas trop s’engager pour ne pas perdre la face plus tard. Et surtout chacun affine sa stratégie en fonction des éléments recueillis lors de la première réunion.

On se revoit et on négocie autant que de besoin, mais en maîtrisant le temps car les salariés s’impatientent et comme on se donne pour objectif d’aboutir, personne ne comprendrait que la négociation s’éternise.

Il est difficile d’aller plus loin car le résultat va varier d’une entreprise à l’autre compte tenu de tout ce qui a été écrit plus haut.

Il nous reste à vous souhaiter bon courage et bonne négociation.

Article publié le : 21/03/2015

Auteurs :

Cécile Bueno-Klein – Consultante RH & Psychologue des organisations / Jean Luc Braunschweig-Klein – Juriste en droit social & Consultant Entreprises – Cabinet Axis And Search Consulting

Pour aller plus loin : NÉGOCIER AUTREMENT Formations individuelles et collectives à la négociation professionnelle – Axis And Search Consulting

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